持続的な成长に向けてグローバルな人材育成とガバナンスを强化
前中期経営計画「Mission TREEING 2030 Phase 1」（2022年～2024年）の3年間をどのように評価されていますか。また、2025年12月期からスタートした新中期経営計画「Mission TREEING 2030 Phase 2」で期待されることは何でしょうか。
栗原 前中期経営計画「Mission TREEING 2030 Phase 1」（以後「前中計」とする）では、中計最終年度である2024年12月期の経常利益が当初計画1,730億円を250億円上回るなど、業績面では非常に良好な結果を出すことができました。また、海外を含めてM&Aなどの投資を積極的に行ったことも特徴であり、2024年11月に豪州最大手の住宅会社Metricon 社を買収したことで、豪州の戸建住宅着工戸数で首位となったほか、米国ではFITP事業への進出や森林ファンドの組成?運用が進捗しました。まさに、川上?川中?川下で事業を拡大したのが前中計だったと評価しています。新中期経営計画「Mission TREEING 2030 Phase 2」（以後「新中計」とする）は、海外ではさらなる成長の加速、国内では高付加価値化を目指すフェーズになるでしょう。そのためにポイントとなる施策は3つあります。1点目は人財育成で、特に現地人財とグローバル経営人財の育成です。2点目は持続可能な社会の実現に向けた当社特有のバリューチェーン「ウッドサイクル」による、CO2削減効果だけではなく自然生態系保全も含めた环境貢献の訴求に加え、当社事業の経済的付加価値創出につながる財務インパクト（稼ぐ力）を可視化し、ステークホルダーに発信していくこと。3点目は新設されたコーポレート本部※1を通じて、組織横断的なコーポレート機能を増強することです。
1 2025年1月1日付で「コーポレート本部」を新設。本社部門内組織のうち、お客様相談室および新事業開発部を除くすべての組織を「コーポレート本部」の配下とすることで、本社部門内における組織間の連携強化、人財育成および事業部門に対する支援機能を拡充し、人財開発、DEIなどのさまざまな経営課題への取り組みの促進を図る。
豊田 私は前中計期間2年目の2023年に社外取締役に就任しましたが、栗原さんがおっしゃる通り、前中計は海外事業が投資と買収を通じて大きく拡大した期間だったと思います。特に、前中計期間に開始した事業の一つである森林ファンドは、当社の祖業にしっかり結びついていることに加え、地球环境保全と人類の将来に貢献するという点で複数の意義を持つ事業だと認識しており、今後の成長に期待しています。 また、新中計の検討プロセスでは、役員懇談会※2と取締役会において我々社外取締役も細部まで踏み込んだ深い議論ができましたので、このプロセスについても高く評価しています。
2 主に事業戦略について経営者が闊達に議論を行うための会議。参加メンバーは取締役全員に加え、監査役および各事業本部長。
岩本 私は前中計期間3年目の2024年に社外取締役に就任しました。今お2人がおっしゃったように、当社は前中計の3年間で目覚ましい成長を遂げました。ただ、社外取締役として1年間見ていくうちに、社内にいる方々がこの急激な成長に追いついているのか、気になった点もいくつかあります。例えば、好色tvは国内では木造注文住宅で高いブランド力があるものの、現在は利益の7割以上を海外住宅事业で生み出しています。そうした実態を、ステークホルダーに十分に伝えられていないように思います。加えて、新中計では数値目標の達成を目指すだけではなく、好色tvのカルチャーや、当社がGX（グリーン?トランスフォーメーション）※3にもつながる価値を生み出していることを、広くアピールできるといいのではないでしょうか。
3 脱炭素社会の実現を目指す取り組みを経済の成長の機会と捉え、排出削減と産業競争力の向上の実現に向けた、経済社会システム全体の変革（経済産業省の定義）。
新中计を実现していく上で课题になるのは、どのような点だと考えていますか。
岩本 今では海外の従业员の割合は50％近くを占めているので、好色tvグループとしての求心力を保持していくことに加えて、グローバルでのさらなるガバナンス体制の强化が必要です。しかし、グローバルに通用する人财の育成には20年は要すると言われているので、人财の不足を补うにはデジタル技术が有効でしょう。一方で、デジタル技术の导入と活用には相応の投资额が必要になるので、优先顺位をつけて取り组んで欲しいと思います。
栗原 コーポレート本部の設置は新中計の大きなポイントだと思います。この組織改正により、人財育成やグローバル化、職場环境の整備、安全管理やコンプライアンス対応など、コーポレート機能の増強を実現することは重要だと思いますし、それによって経営資源とリスク管理の高度化をより図っていくことを期待しています。
豊田 私もコーポレート本部の设置には注目しています。公司规模の拡大とグローバル展开の加速に伴って、人财面と组织面でのさらなる改革が求められていますが、コーポレート部门の强化によって、これらの改革をしっかりと実现していけると思います。グローバル展开が急速に拡大しているなかで、それを支える人财を确保することが重要ですが、海外拠点のマネジメント人材を本社から派遣するのか、それとも现地で确保するのかといった、事业が抱えるニーズに寄り添って対応する体制の构筑が、コーポレート本部の喫紧の课题だと考えています。
取缔役会の実効性についての评価をお闻かせください。
岩本 当社は监査役会设置会社ですが、取缔役会が果たしている机能はマネジメント寄りだという印象です。つまり、取缔役会は最终意思决定机関として机能しており、何かを実行する际には取缔役会で承认を得るという、いわゆる伝统的な取缔役会のあり方です。しかし、例えば指名委员会等设置会社などは、今ではほぼモニタリング型の取缔役会になっています。もちろん、现行の体制でも経営や执行に対する助言などはしっかりと行われていますが、モニタリング型に移行すれば、取缔役会で审议するテーマも変わってくるはずです。个人的には、取缔役会では戦略や経営资源の配分に関する议论にもっと时间を费やすべきだという思いがあります。
豊田 监査役会设置会社と、监査等委员会设置会社あるいは指名委员会等设置会社では、业务执行に関する事项をどこまで个々の取缔役や执行役に委任できるかというところで、法的な仕组みが异なります。监査役会设置会社はマネジメント型の仕组みといわれ、一定の重要事项は取缔役会で决议しなければならないという法律上の要请があり、当社は现状ではその枠组みの中で运営しています。しかし、今の监査役会设置会社の形态でも、マネジメントとモニタリングを両立させることは十分可能です。当社はすでに任意の指名?报酬諮问委员会を设置しているので、その运用次第でガバナンスのあり方も大きく変わると思います。一方で、现状は个别案件に割く时间が多く、岩本さんがおっしゃるように、戦略に関して取缔役会で议论する时间をもう少し确保できるとよいと思います。例えば、事前に资料を共有していただいているので、取缔役会での个别案件に関する説明时间を一定程度短缩し、その分の时间を戦略に関する议论に活用できると考えています。
栗原 私も、当社では個別案件を取締役会で議論する割合が非常に多いと感じます。取締役会に付議される案件の基準は毎年見直されてはいますが、取締役会で議論すべき戦略とリスクをしっかりと精査し、取締役会での議案を整理することで、効率的に議論できるようになると思います。一方で、当社の取締役会は取締役、監査役ともに多様なバックグラウンドを持つメンバーで構成され、自由に意見を言える环境が整っています。どのメンバーも、案件の可否だけでなく、好色tvとして取り組むべきことは何かという観点で、厳しい意見も積極的に発言しており、当社の取締役会は実効的に機能していると高く評価しています。
岩本 モニタリングが取缔役会の义务であることは指名委员会等设置会社でも监査役会设置会社でも同じですが、豊田さんがおっしゃるように、时间配分を変えるなど、工夫次第で改善の余地はあるはずです。当社は非常に歴史のある会社ということもあるのか、従来のやり方に强くこだわるところがあります。しかし、取缔役会で议论すべきテーマを定义することは、取缔役会の実効性を高める上で非常に重要なポイントですので、今后も议论を通じてさまざまな改革を検讨していきたいと思います。
资本政策や株主还元について、取缔役会ではどのような议论が行われていますか。
豊田 当社はこれまで、积极的に投资を行い、それが成功を収めてきました。今后も、特に海外で当社の强みを生かした投资机会は多いと考えられますので、资本政策についても、自己株取得等ではなく利益の再投资に重点的に资金を配分していく方针を継続するのは适切だと考えています。こうした积极的な投资が、「ウッドサイクル」を轴とした当社の事业の独自性や将来性の中に位置づけられていることも评価されていると思いますので、今后も资本政策について継続的に発信していくことが必要だと思います。
栗原 资本政策に関しては、取缔役会や役员恳谈会でもよく议论されています。引き続き旺盛な成长投资を行っていくなかで、财务戦略とのバランス、グローバルでのキャッシュマネジメントなどが论点となっています。また、キャピタルリサイクル、つまり投资の回収と再投资により资本の効率的な活用もより议论していくべきでしょう。新中计期间における株主还元については、配当性向を30％以上とし、1株あたり150円の下限を设定しましたが、短期的な施策に走るのではなく、长期的な成长を目指すことが本来の资本政策だと思いますので、私たち社外取缔役もそうした视点で助言と监督を行いたいと考えています。
岩本 搁翱贰や笔贰搁といった指标についても、なぜそれらを巡る议论が必要なのか、経営阵全员が心から纳得した上で议论するべきだと考えています。自己株式の取得については、私も现状では当社にはその必要はなく、公司価値の向上のためには、利益を再投资に重点的に回すという方针が良いと考えています。
マネジメント层のサクセッションプランに関してどのような议论が进められているのか、指名?报酬諮问委员会での様子も交えてお闻かせください。
栗原 マネジメント層については、階層ごとに人財を選定して育成を行っていますが、取締役会と指名?報酬諮問委員会の双方で、ジェンダーとグローバルの面で多様性が不足していることが議論に上がっており、改善の余地があります。事業部ごとに次世代のマネジメント層の候補者リストは存在していますが、それ以外にも、経営層がこういう人財を戦略的に育成したいという領域を設けて、計画的に育成する仕組みがあってもいいのではないかと申し上げています。また、取締役については、現在持っているスキルは開示しているものの、求められる資質や選定基準が明確に定義されていないことは課題だと思います。光吉社長は事業成長に向けて、現場と本社との課題のギャップを埋めるべく変革を推進されるなど優れた経営手腕を発揮されており、この点についてマネジメント層の選定は十分評価し ていますが、次世代人材の育成と確保に向けて基準の明確化とプロセスの進捗を確認していきたいと思います。
豊田 人财の流动化は进んでいますので、中途採用で入った人をマネジメント层の人材プールに加えるなど、随时アップデートしながら整理していくことが必要だと思います。マネジメントの选定プロセスについては、会社によって指名委员会等の果たす役割は异なりますが、时代の流れとしても、密室での选定ではなく、多くの人の判断を経るというプロセスに変わってきていることは确かです。そうした流れを踏まえて、当社も取缔役の选定基準や経営者に求める资质の定义を明确にし、併せて开示もしていくべきだと思います。
岩本 当社が设置しているのは指名?报酬諮问委员会なので、执行サイドが提案した人事や报酬案が妥当であるかを判断し、取缔役会に助言を行う役割を担っています。私は别の会社で指名委员会の委员长を务めていますが、その会社では社外の取缔役でも経営阵の选解任に権限を持つため、公平性や中立性がより担保されています。当社でも、まず执行サイドが选任に関して十分な议论を行った上で、我々社外取缔役が责任を持って助言を行っていますが、豊田さんがおっしゃったように、やはり経営阵の选任は社外取缔役も交えて议论を行った上で判断し、できるだけプロセスをオープンにして透明性を担保することが要请されていると思います。また、経営者に求める资质についても取缔役会で议论を重ねていますが、ジェンダーの多様性、価値観の多様性を确保することは絶対に必要ですので、外部からの採用も含めて今后も検讨していただきたいと思います。